Daniel Kahneman, premio Nobel per l’economia, ha dimostrato che il nostro cervello non funziona come una videocamera. Non registra l’esperienza momento per momento per calcolarne la media. Funziona piuttosto come un editor cinematografico che seleziona due fotogrammi: il picco emotivo più intenso e l’istante finale. Tutto il resto sfuma. Questa regola, nota come peak-end rule, ha implicazioni enormi per chi gestisce punti vendita.
Un esempio concreto: la recensione di un cliente di una grande insegna del bricolage. Aveva bisogno di una scrivania per la figlia, l’aveva trovata, e grazie al servizio di taglio legno — operativo anche la domenica pomeriggio — era riuscito a portarla a casa montata nel giro di un’ora. Un risultato notevole: l’azienda aveva investito per tenere operativo un servizio specializzato in un giorno festivo, formato personale tecnico, garantito tempi ragionevoli. Eppure la recensione non era entusiasta. Il ricordo dominante era l’atteggiamento scontroso dell’addetto, che trattava tutti con sufficienza.
L’intero investimento organizzativo veniva oscurato da un singolo elemento che sulla carta sembra marginale: il tono di voce di una persona. Il cliente non ha fatto una media tra “servizio eccellente” e “personale antipatico”. Ha semplicemente archiviato l’esperienza sotto l’etichetta emotiva più intensa.
Il fenomeno si osserva anche dove la componente tecnica dovrebbe dominare. Le recensioni degli ospedali sono illuminanti: i giudizi più positivi raramente si concentrano sulla competenza clinica. I pazienti ricordano il sorriso dell’infermiera, la disponibilità a rispondere alle domande, la sensazione di essere trattati come persone. Non perché la qualità clinica non conti, ma perché la percezione viene costruita su elementi diversi da quelli su cui si concentrano gli investimenti.
Per il retail la lezione è chiara. Non basta progettare un servizio eccellente sulla carta: bisogna presidiare con ossessione i momenti che generano picchi emotivi e curare la fase finale dell’esperienza. Il cliente che esce con un problema risolto ma un retrogusto amaro non è un cliente soddisfatto. Il problema è che questi momenti sono difficili da intercettare: i report di vendita non catturano il tono di voce, i dati di scontrino non registrano se il cliente è stato accolto con un sorriso.
I KPI operativi sono necessari ma non sufficienti: misurano l’efficienza del processo, non la qualità del ricordo che quel processo genera. Investire in infrastrutture e servizi ha senso solo se si presidia con altrettanta attenzione ciò che accade nei momenti critici. Altrimenti si rischia di costruire cattedrali che verranno ricordate per la scortesia del custode.
